Comment la fiction numérique, le divertissement et les communautés de fans en Thaïlande révèlent de nouvelles façons de développer la propriété intellectuelle, de mobiliser les clients et d’accroître la valeur commerciale.
Par Nassera Tahanout
Des producteurs thaïlandais présentent des séries BL à des acheteurs internationaux lors du FILMART 2025 à Hong Kong. La délégation thaïlandaise, composée de 37 entreprises, a annoncé plus de 2,29 milliards de bahts de ventes de contenus.
L’opportunité : au-delà de l’industrie du divertissement
Une histoire peut être bien plus qu’un simple contenu. Elle peut devenir le point de départ d’une relation avec un public, d’une opportunité de licence, d’un événement en direct, d’un produit de consommation ou d’une plateforme de partenariats. L’écosystème du divertissement thaïlandais offre une étude de cas intéressante sur la manière dont ces différentes formes de valeur peuvent se renforcer mutuellement.
Cette opportunité dépasse largement le secteur des médias. Les marques de grande consommation, les distributeurs, les acteurs du tourisme et les entreprises technologiques sont tous confrontés à un défi similaire : comment transformer l’attention en relations durables et en valeur commerciale mesurable.
L’économie numérique thaïlandaise au sens large fournit un contexte important. Le rapport e-Conomy SEA 2024, publié par Google, Temasek et Bain & Company, estimait à 263 milliards de dollars américains la valeur brute des transactions de l’économie numérique d’Asie du Sud-Est en 2024 (Gross Merchandise Value, ou GMV). À elle seule, la Thaïlande devait atteindre 46 milliards de dollars de GMV dans son économie numérique, dont 26 milliards dans le commerce électronique. Ces chiffres décrivent le marché numérique dans son ensemble, et non la taille de l’industrie thaïlandaise des contenus. Ils illustrent néanmoins l’infrastructure commerciale au sein de laquelle les audiences numériques, les achats en ligne et le divertissement se rejoignent de plus en plus.
La question stratégique n’est donc pas simplement de savoir comment produire des contenus capables d’attirer l’attention. Il s’agit de concevoir un modèle économique dans lequel une idée originale peut créer de la valeur à travers plusieurs canaux, tout en déterminant si ces prolongements génèrent réellement un retour sur investissement.
1. Au cœur de la chaîne de valeur reliant la création de contenus au commerce en Thaïlande
De la fiction numérique à l’adaptation audiovisuelle
L’un des exemples les plus instructifs en Thaïlande est le développement du divertissement Boys’ Love (BL), un genre centré sur les relations amoureuses entre personnages masculins. Son essor montre comment des histoires peuvent passer d’un format à un autre et conquérir de nouveaux marchés.
La série télévisée 2gether, par exemple, est adaptée d’un roman de JittiRain publié sur Dek-D, une plateforme thaïlandaise de partage de fiction. La série a ensuite bénéficié d’une diffusion internationale, de ventes de droits et de publications connexes sur d’autres marchés. L’étude universitaire de Nicolas Barcikowsky consacrée à 2gether et au développement régional du BL thaïlandais retrace cette évolution, de la fiction en ligne à la télévision, puis à une exploitation commerciale plus large.
2gether: The Series, adaptée d’un roman de JittiRain initialement publié sur Dek-D, une plateforme thaïlandaise de partage de fiction, illustre comment une œuvre publiée en ligne peut être adaptée à l’écran.
La leçon à en tirer n’est pas que chaque histoire à succès peut devenir une franchise. Elle est plutôt que le format original peut être envisagé comme la première étape d’un processus de développement plus vaste. Une histoire peut d’abord être testée auprès de lecteurs, adaptée à l’écran, puis évaluée en fonction de son potentiel de traduction, de licence, de création de suites, d’organisation d’événements ou de commercialisation de produits dérivés.
Cette approche peut réduire certaines formes d’incertitude : l’existence d’un public permet de recueillir de premiers indices d’intérêt avant d’engager un investissement de production plus important. Toutefois, la popularité numérique ne garantit pas une rentabilité future. La taille de l’audience, sa disposition à payer, les coûts d’adaptation et la propriété des droits doivent toujours être évalués séparément.
Conséquence opérationnelle : les entreprises doivent déterminer précisément quels actifs elles cherchent à développer. La valeur réside-t-elle dans l’histoire, les personnages, le format, la communauté, la marque ou l’accès à un public particulier ? Chacun de ces actifs ouvre des possibilités différentes et nécessite des droits, des partenaires et des investissements spécifiques.
La distribution n’est que le point de départ
Une entreprise spécialisée dans les contenus peut créer de la valeur grâce à plusieurs activités complémentaires :
Contenu original : développer ou acquérir une histoire, un format, un personnage ou un concept.
Adaptation et distribution : transposer ce contenu dans d’autres formats ou le rendre accessible sur de nouveaux territoires.
Engagement du public : créer des canaux de communication, de retour d’expérience et de participation récurrente.
Extensions commerciales : tester des licences, des produits dérivés, du sponsoring, des événements en direct ou des opportunités liées au tourisme.
Développement à long terme : déterminer si la propriété intellectuelle justifie de nouvelles saisons, de nouveaux formats, des partenariats supplémentaires ou des investissements complémentaires.
Toutes les propriétés intellectuelles n’ont pas vocation à franchir chacune de ces étapes. L’enjeu est de prendre ces décisions de manière réfléchie, plutôt que de traiter chaque lancement comme un projet indépendant.
L’écosystème thaïlandais de la production audiovisuelle montre également comment les politiques publiques peuvent soutenir l’activité commerciale. Selon l’étude du gouvernement thaïlandais consacrée aux incitations à la production cinématographique étrangère pour l’exercice budgétaire 2024, les productions étrangères ont bénéficié de 509 millions de bahts de remboursements et généré, selon les chiffres publiés, 2,876 milliards de bahts d’activité économique, tout en soutenant plus de 43 000 emplois.
Ces données historiques concernent les productions cinématographiques étrangères dans leur ensemble. Elles ne démontrent pas la rentabilité des séries BL thaïlandaises. Le dispositif d’incitation a par ailleurs évolué : dans le cadre du programme annoncé pour une mise en œuvre à partir de janvier 2025, les productions éligibles peuvent bénéficier de remboursements pouvant atteindre 30 %, sans le plafond global de remboursement qui s’appliquait auparavant.
La leçon plus générale est que les écosystèmes créatifs dépendent non seulement des talents et de la demande du public, mais aussi des infrastructures de production, des incitations publiques et de la capacité des entreprises locales à capter une partie de l’activité économique ainsi générée.
En Thaïlande, les dispositifs d’incitation à la production cinématographique étrangère ont généré, selon les chiffres publiés, 2,876 milliards de bahts d’activité économique et soutenu plus de 43 000 emplois au cours de l’exercice budgétaire 2024.
Pour les entreprises internationales, l’enseignement pratique consiste à cartographier l’ensemble de la chaîne de valeur. Un partenariat peut générer de la valeur pour un producteur, un distributeur, un organisateur d’événements, un détaillant ou une destination touristique, sans que ces acteurs en captent nécessairement la même part.
2. L’économie de l’engagement des fans : de l’attention à la valeur
Un public fortement engagé peut soutenir une propriété intellectuelle bien au-delà de sa sortie initiale. Les fans peuvent discuter des épisodes, recommander une série, participer à des événements, acheter des produits associés ou suivre les interprètes dans différents projets. Ces comportements peuvent ouvrir des possibilités d’engagement récurrent, mais ils ne doivent pas être considérés comme des sources de revenus automatiques.
Les recherches consacrées aux communautés de fans du BL thaïlandais apportent un éclairage qualitatif intéressant. Une étude publiée en 2022 dans le Journal of Communication and Integrated Media, fondée sur des entretiens avec 28 fans, a examiné la manière dont les publics participent à la vie du genre et échangent autour de celui-ci. Elle permet de mieux comprendre les pratiques des fans, mais son échantillon ne permet pas d’établir les comportements de dépense ou la valeur commerciale de l’ensemble des communautés, notamment sur les marchés internationaux.
Pour les entreprises, la distinction essentielle se situe entre l’engagement comme indicateur et l’engagement comme résultat économique. Les vues, les commentaires et le nombre d’abonnés peuvent témoigner d’une notoriété ou d’un intérêt. À eux seuls, ils ne permettent pas de déterminer si une campagne a généré des ventes supplémentaires, amélioré la fidélisation ou renforcé les marges.
Les séries BL thaïlandaises séduisent le public brésilien. Le projet Olá BL&GL Thailand au Brésil a permis à quatre couples d’acteurs thaïlandais de rencontrer leurs fans en personne. Cette initiative témoigne d’un intérêt du public, sans pour autant démontrer un retour commercial.
Prenons l’exemple d’une marque de soins de la peau qui envisage un partenariat avec une propriété intellectuelle populaire dans le secteur du divertissement. Plutôt que de s’engager immédiatement dans un lancement massif de produits dérivés ou une opération de sponsoring importante, la marque pourrait commencer par un projet pilote limité : une série de contenus co-brandés, un coffret de produits associé au partenariat ou un petit événement en ligne mettant en vedette un créateur pertinent.
L’objectif serait de vérifier si l’intérêt du public se traduit par des actions présentant une réelle valeur commerciale.
Le projet pilote doit reposer sur une hypothèse clairement formulée. Le partenariat permettra-t-il d’attirer de nouveaux clients habituellement difficiles à atteindre, d’augmenter le taux de conversion parmi les abonnés existants ou d’encourager les achats répétés ?
L’entreprise pourra ensuite suivre le trafic issu des liens de recommandation, les taux de conversion, le panier moyen et le coût d’acquisition client, en comparant les résultats à une référence pertinente ou à ceux d’une campagne similaire menée sans partenariat. Si l’initiative comprend un produit en édition limitée, les précommandes peuvent permettre de tester la demande avant de s’engager dans une production plus importante.
La même logique s’applique aux entreprises du divertissement. Avant de financer une nouvelle saison, de se développer sur un nouveau territoire ou d’organiser un événement en direct, un détenteur de droits peut examiner la récurrence du visionnage, la fidélisation de l’audience, l’intérêt d’achat qualifié et les premiers engagements de partenaires de distribution ou commerciaux. Ces indicateurs ne suppriment pas l’incertitude, mais ils peuvent aider à déterminer si un investissement supplémentaire est justifié.
L’étape suivante consiste à évaluer si la relation crée une valeur durable. Les achats répétés, la participation aux événements et le renouvellement des adhésions peuvent indiquer que l’engagement dépasse une première interaction.
L’analyse financière doit alors intégrer l’ensemble des coûts de production, de promotion, de traitement et de livraison des commandes, de gestion des droits et de rémunération des partenaires. Une campagne qui génère un chiffre d’affaires brut important peut malgré tout être peu attractive si ses coûts sont trop élevés ou si elle ne fait que déplacer des achats qui auraient eu lieu de toute façon.
Les entreprises doivent utiliser ces résultats pour prendre des décisions explicites : développer l’initiative si elle atteint ses objectifs commerciaux, revoir l’offre si l’engagement est fort mais la conversion faible, tester un autre public si la réponse est trop limitée, ou arrêter le projet si son modèle économique ne fonctionne pas. Les critères de réussite doivent également être définis avant le lancement du projet pilote, plutôt que sélectionnés a posteriori en fonction des résultats les plus favorables.
Avant de développer un partenariat entre une marque et un créateur de contenus, les équipes doivent définir leurs critères de réussite, évaluer les résultats du projet pilote et décider s’il convient de passer à l’échelle supérieure, de revoir l’approche, de procéder à un nouveau test ou d’arrêter l’initiative.
Pour autant, même un projet pilote bien conçu ne peut être interprété isolément. Les comportements des publics, les structures de distribution, les droits de propriété intellectuelle et les voies de monétisation varient selon les marchés. Une stratégie efficace dans un pays peut dépendre de plateformes locales, de pratiques de fans bien établies, de modalités de partenariat particulières ou d’un écosystème de production mature.
Pour comprendre quelles pratiques peuvent être transposées à l’international et lesquelles nécessitent une adaptation, les entreprises doivent dépasser l’analyse des campagnes individuelles et examiner les structures de marché plus larges qui les rendent possibles.
3. Thaïlande et Corée du Sud : des écosystèmes différents, des comparaisons utiles
L’économie des contenus thaïlandaise est particulièrement intéressante pour étudier le développement de la fiction numérique, des communautés autour de certains genres et des liens entre les contenus audiovisuels et les expériences en direct. La Corée du Sud constitue un point de comparaison complémentaire pour les entreprises qui s’intéressent au développement international de la propriété intellectuelle créative.
Cette comparaison ne doit pas être réduite à une compétition visant à déterminer quel pays produit les meilleurs contenus. Les deux industries ont des histoires, des structures, des stratégies d’exportation et des sources de valeur différentes.
Organisé à Bangkok par le DITP et la Creative Economy Agency, le Thailand Content Market 2026 comprend le programme Series on Board, qui met en relation plus de 12 entreprises sud-coréennes avec des créateurs thaïlandais
La Corée du Sud offre notamment un point de référence pour les entreprises qui souhaitent comprendre comment la propriété intellectuelle créative peut se développer à l’international. Selon l’analyse annuelle des tendances de l’industrie des contenus de la Korea Creative Content Agency (KOCCA), les revenus du marché intérieur de cette industrie étaient estimés à environ 157 600 milliards de wons sud-coréens en 2024. Au sein de cet ensemble, les revenus du secteur de la bande dessinée sont passés de 1 530 milliards de wons en 2020 à environ 3 110 milliards en 2024.
Il s’agit d’estimations relatives au marché intérieur, et non de chiffres portant sur les exportations ou les bénéfices. Elles ne sont pas directement comparables aux estimations du marché BL/GL thaïlandais. Leur intérêt est plutôt d’illustrer l’ampleur de l’écosystème sud-coréen des contenus et l’importance d’examiner les secteurs, les formats et les circuits de commercialisation individuellement, plutôt que de considérer les « contenus asiatiques » comme un modèle économique unique. Pour un dirigeant international, la comparaison est surtout utile lorsqu’elle s’articule autour de questions commerciales précises.
1. Où la propriété intellectuelle prend-elle naissance ?
Un roman numérique, un webcomic, un format télévisuel ou une production originale peuvent chacun constituer un point de départ. Avant de choisir une voie de développement, les entreprises doivent évaluer le public existant, la structure des droits et les coûts de développement.
2. Comment la propriété intellectuelle peut-elle se développer sur d’autres marchés ?
La croissance internationale ne se résume pas à la traduction des contenus. Les accords de distribution, les partenaires locaux, le contexte culturel, l’accès aux plateformes et les droits territoriaux peuvent tous influencer les opportunités. Un modèle efficace sur un marché peut nécessiter une adaptation importante sur un autre.
3. Où la valeur est-elle captée ?
Le producteur, la plateforme, le détenteur des droits, l’agence artistique, le distributeur et l’organisateur d’événements peuvent tous participer à un même écosystème. Leurs modèles de revenus et leur pouvoir de négociation peuvent différer considérablement. Le succès d’une propriété intellectuelle ne garantit pas que chaque participant en tirera un rendement attractif.
4. Comment prolonger la relation avec le public ?
Certaines entreprises peuvent privilégier un portefeuille de formats et de territoires ; d’autres peuvent miser sur l’engagement récurrent, les expériences en direct ou les partenariats. La bonne approche dépend de la propriété intellectuelle, des clients visés et des capacités de l’entreprise.
La Thaïlande et la Corée du Sud doivent donc être considérées comme des environnements d’apprentissage distincts, et non comme des modèles interchangeables. La comparaison la plus utile consiste à identifier une pratique précise, à expliquer les conditions qui la rendent efficace et à vérifier si ces conditions existent sur le marché de l’entreprise.
Les romans numériques et les webcomics constituent souvent le point de départ du développement d’une propriété intellectuelle. Ils permettent aux histoires thaïlandaises et sud-coréennes de trouver leur public avant d’être adaptées à d’autres formats ou diffusées sur de nouveaux marchés.
4. Trois enseignements applicables aux entreprises internationales
Leçon 1 : concevoir des actifs qui peuvent servir à plusieurs usages
Les entreprises investissent souvent dans un produit, une campagne ou un contenu en vue d’un lancement unique. Une approche plus réfléchie consiste à se demander ce que cet actif pourrait permettre de développer si la réponse initiale du marché est positive.
Pour une marque de grande consommation, cela peut signifier concevoir un concept central déclinable en vidéos courtes, en expérience en magasin, en partenariats avec des créateurs et en produits en édition limitée. Pour un organisme touristique, il peut s’agir de relier un récit culturel à une expérience destinée aux visiteurs et à un partenariat commercial.
L’étape opérationnelle consiste à établir une cartographie des possibilités d’extension des actifs avant de s’engager dans leur développement. Il faut recenser les formats potentiels, les publics, les partenaires, les droits nécessaires, les coûts et les éléments de preuve à réunir avant de passer à l’étape suivante.
Les opportunités doivent ensuite être hiérarchisées selon leur adéquation stratégique et leur faisabilité, plutôt que de supposer que chaque extension mérite d’être développée.
Leçon 2 : construire des relations, et pas seulement de la portée
Une audience importante peut générer de la visibilité, mais une relation récurrente fournit souvent des indications plus utiles sur les besoins et les préférences des clients.
Les entreprises peuvent tester ce principe à travers un projet pilote de petite envergure : lancement de produit porté par une communauté, événement limité, offre de contenu exclusive ou partenariat avec un créateur pertinent. L’objectif est de comprendre si le public entreprend une action significative et si celle-ci peut être économiquement viable.
Le projet pilote doit définir à l’avance son public cible, son budget, son seuil de réussite et ses critères d’arrêt. Il doit également prendre en compte les risques de commercialisation excessive. Une communauté réunie autour d’intérêts communs peut réagir négativement si chaque interaction devient une occasion de vendre.
Les stands de produits dérivés lors des événements de fans en Thaïlande permettent de tester si l’intérêt du public se traduit en achats. Toutefois, une communauté peut réagir négativement si chaque interaction devient une occasion de vente.
Leçon 3 : construire des partenariats autour d’une valeur partagée
Les modèles reliant contenus et commerce impliquent souvent plusieurs participants. Les entreprises internationales doivent préciser ce que chaque partenaire apporte et ce que chacun espère obtenir en retour.
Cette exigence est particulièrement importante pour les initiatives transfrontalières, dans lesquelles les droits juridiques, les attentes des consommateurs, la logistique et la connaissance des marchés locaux peuvent varier.
Un partenariat ne doit pas être évalué uniquement à l’aune de la visibilité qu’il génère. Il doit également être jugé sur sa mise en œuvre, son modèle économique et les enseignements stratégiques qu’il permet de tirer.
5. De l’analyse stratégique à l’apprentissage sur le terrain
Les rapports et les études de cas aident les dirigeants à identifier des modèles prometteurs, mais ils expliquent rarement tous les détails opérationnels. Comment les partenaires sont-ils sélectionnés ? Quels indicateurs influencent les décisions d’investissement ? Comment les droits sont-ils négociés ? Qu’est-ce qui a échoué pendant la mise en œuvre ? Quelles conditions locales sont indispensables à la réussite ?
Il est difficile de répondre à ces questions à partir des seules informations publiées. Elles nécessitent des échanges structurés avec des professionnels, une observation de l’écosystème et une comparaison entre des entreprises évoluant dans des conditions différentes.
Pour une équipe dirigeante internationale, une learning expedition bien conçue peut transformer cette recherche en une démarche plus concrète. Plutôt que de visiter des organisations sans objectif clairement défini, les participants peuvent étudier une question commerciale précise, rencontrer les professionnels concernés, comparer différentes approches opérationnelles et traduire leurs observations en pistes d’action.
Lors d’une learning expedition, les dirigeants rencontrent des professionnels sur le terrain pour comprendre comment les partenaires sont sélectionnés, comment les droits sont négociés et quelles conditions permettent à un modèle économique de fonctionner.
Le rôle de Learning Expedition est de faciliter cet apprentissage structuré : mettre les dirigeants en relation avec des environnements économiques et des professionnels, puis les aider à déterminer ce qui pourrait être pertinent pour leur propre organisation.
L’objectif n’est pas de reproduire intégralement le modèle d’une entreprise asiatique à succès. Il s’agit de comprendre pourquoi une approche fonctionne, quelles conditions la soutiennent et ce qui devrait être adapté avant de la mettre en œuvre ailleurs.
Conclusion : de la compréhension culturelle aux décisions commerciales
L’économie des contenus thaïlandaise rappelle utilement que la valeur peut naître des liens entre les idées originales, la distribution, les relations avec les publics et les partenariats commerciaux. La Corée du Sud offre un éclairage complémentaire sur l’ampleur et le développement d’un écosystème plus vaste de contenus créatifs. Aucun de ces deux pays ne propose de formule universelle.
Pour les entreprises internationales, l’opportunité consiste à poser des questions plus précises : quels actifs peuvent créer de la valeur au-delà de leur usage initial ? Quels éléments démontrent qu’une relation avec un public présente un intérêt commercial réel ? Comment les partenaires doivent-ils se répartir les coûts, les droits et les revenus ? Et quelles conditions locales faut-il comprendre avant d’adapter un modèle ?
Le principal bénéfice de l’étude des marchés asiatiques ne réside pas dans une liste de tendances à imiter. Il consiste à dégager des hypothèses commerciales plus précises à tester.
De Bangkok à Séoul, étudier l’économie des contenus en Asie consiste à comprendre ce qui fonctionne, pourquoi cela fonctionne et ce que les entreprises peuvent transposer à leur propre marché.
Découvrez ce que l’Asie fait différemment. Comprenez pourquoi cela fonctionne. Identifiez ce que votre entreprise peut en apprendre.
